Mỗi năm, hàng chục nghìn du khách đến thăm các khuôn viên của chúng tôi trên toàn thế giới. Họ là những nhà khởi nghiệp trong kinh doanh và xã hội, sinh viên đại học và trung học phổ thông, CEO và người nổi tiếng, người đứng đầu các tiểu bang, vua và hoàng hậu. Và tất nhiên, bạn bè và gia đình chúng tôi, những người luôn vui vẻ ghé thăm để ăn những bữa trưa miễn phí. Tất cả họ đều hỏi về cách chúng tôi vận hành nơi này, về cách hoạt động của Google. Văn hóa đó là gì? Làm sao chúng tôi có thể hoàn thành công việc khi có quá nhiều thứ chi phối như vậy? Mọi người thực sự có 20% thời gian riêng để làm bất cứ việc gì họ muốn không?
Ngay cả nhân viên của chúng tôi, các Googler như họ tự gọi mình, đôi khi cũng tự hỏi tại sao chúng tôi làm mọi việc theo một cách nhất định: Tại sao chúng tôi dành quá nhiều thời gian cho việc tuyển dụng đến như vậy? Tại sao chúng tôi dành cho nhân viên những đặc quyền này mà không phải đặc quyền kia?
Bên trong Google, chúng tôi không có nhiều sách nội quy hay hướng dẫn làm việc, vì vậy đây không phải là những quy tắc chính thức của doanh nghiệp, thay vào đó, đây là cách hiểu của tôi về việc tại sao và làm thế nào Google hoạt động, dựa vào những gì tôi tin là đúng – và những gì nghiên cứu gần đây nhất về kinh tế học hành vi và tâm lý đã khám phá ra – về bản chất con người. Với vị trí Phó chủ tịch cấp cao phụ trách bộ phận Hoạt động Con người, tôi luôn cảm thấy đây là một đặc ân và niềm vui sướng khi được cùng hàng chục nghìn Googler khác đóng góp vào việc hình thành phong cách sống và dẫn đầu của các Googler.
Lần đầu tiên Google được gọi là “Nơi làm việc tốt nhất ở Mỹ” cùng với Wegmans – một chuỗi 79 cửa hàng tạp hóa ở đông bắc Mỹ. Wegmans là một nhà bán lẻ tư nhân trong khu vực, hoạt động trong một lĩnh vực mà mức lợi nhuận trung bình là 1%, và lực lượng lao động chủ yếu ở địa phương hầu hết mới chỉ tốt nghiệp trung học phổ thông. Họ đã tồn tại từ năm 1916 và luôn là một công ty gia đình. Google là một công ty công nghệ toàn cầu dạng cổ phần đại chúng 15 năm tuổi, với mức lợi nhuận khoảng 30%; nhân viên công ty đến từ khắp nơi trên thế giới với nhan nhản bằng tiến sĩ. Hai mô hình không thể khác nhau hơn được nữa.
Song tôi kinh ngạc khi nhận ra hai công ty có nhiều điểm giống nhau.
Wegmans bám chặt vào những nguyên lý chung mà Google cũng sử dụng: “CEO Danny Wegman nói rằng ‘lãnh đạo bằng cả trái tim là yếu tố tạo nên một doanh nghiệp thành công’. Nhân viên của chúng tôi được trao quyền dựa trên nền tảng nguyên lý này để cống hiến hết mình và khiến cho mọi khách hàng đến với chúng tôi đều vui vẻ. Và chúng tôi cùng sử dụng nguyên lý đó để đảm bảo luôn đưa ra những quyết định đúng đắn trong việc đối xử với nhân viên của mình, bất kể chi phí ra sao.”
Wegmans cho nhân viên toàn quyền tự do chăm sóc khách hàng, tặng 5,1 triệu USD học bổng cho nhân viên vào năm 2013 và thậm chí còn khuyến khích một nhân viên tự mở cửa hàng bánh của cô trong công ty, đơn giản vì bánh của cô ấy làm quá tuyệt…
Khi nhân viên tin tưởng vào lãnh đạo, họ trở thành những đại sứ thương hiệu, đến lượt điều đó tạo ra thay đổi tích cực trong gia đình, xã hội và môi trường sống của họ. Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư của doanh nghiệp tự động tăng cùng với năng suất lao động cao, sự phát triển trong kinh doanh và các khách hàng tuyệt vời.
Có thể là một ngày nào đó, còn nhanh chóng hay không thì tôi không chắc. Hình thức quản lý theo kiểu chỉ huy, ít tự do rất phổ biến, bởi nó đem lại lợi nhuận cao, dễ thực hành, và hầu hết các nhà quản lý đều sợ hãi trước hình thức thay thế. Quản lý một nhóm răm rắp làm theo những gì được sai bảo thì dễ. Nhưng phải giải thích cho họ tại sao họ phải làm việc gì đó ư? Và sau đó tranh luận xem việc đó có đúng hay không ư? Nếu họ không đồng ý với tôi thì sao? Nếu nhóm của tôi không muốn làm những gì tôi sai bảo thì sao? Và trông tôi có giống như một tên ngốc nếu tôi sai không? Sẽ nhanh gọn hơn và hiệu quả hơn nếu chỉ việc cho cả nhóm biết họ phải làm gì và đảm bảo họ thực hiện đúng như vậy. Đúng không?
Sai bét. Những người thông minh nhất trên trái đất ngày càng cơ động hơn, ngày càng kết nối với nhau nhiều hơn thông qua công nghệ, và quan trọng là họ ngày càng dễ được các nhà tuyển dụng phát hiện. Những nhân công lành nghề này muốn được làm việc trong các công ty mang tinh thần tự do, và tài năng sẽ đổ dồn về những công ty đó. Những nhà lành đạo xây dựng được một môi trường tích cực sẽ là thỏi nam châm hút những người tài năng nhất trên trái đất về phía họ.
Nhưng không dễ để xây dựng được một nơi như vậy, vì động lực nằm ở trung tâm quản lý là phản lực của tự do. Nhân viên phụ thuộc vào quản lý của mình và muốn làm hài lòng họ. Tập trung làm hài lòng quản lý có nghĩa là bạn không dám có một cuộc tranh luận thẳng thắn với anh/cô ta. Và nếu không làm hài lòng anh/cô ta, bạn có thể cảm thấy sợ hãi hoặc phẫn uất. Cùng lúc đó, anh/cô ta lại là nhân tố tác động lên kết quả công việc của bạn. Không ai có thể tạo ra sản phẩm tốt nhất khi ở giữa một mớ bòng bong những vấn đề và cảm xúc, dù được nói ra hay không.
Phương pháp của Google là gỡ nút. Chúng tôi cố tình loại bỏ quyền lực và uy thế của quản lý đối với nhân viên. Dưới đây là ví dụ về những vấn đề mà các quản lý ở Google không thể đơn phương quyết định:
• Tuyển dụng ai;
• Sa thải ai;
• Đánh giá hiệu quả làm việc của một người bằng cách nào;
• Lương, thưởng thế nào và tặng bao nhiêu cổ phiếu cho ai;
• Thăng chức cho ai;
• Khi nào một dòng mã (code) đạt chất lượng để được tích hợp vào mã nền (code base) phần mềm của chúng tôi;
• Thiết kế cuối cùng của một sản phẩm và khi nào nên ra mắt sản phẩm đó;
• Ai là người được lựa chọn để đoạt giải quản lý giỏi.
Thay vào đó, bộ phận ra các quyết định trên là một ủy ban hoặc một nhóm độc lập chuyên biệt. Rất nhiều quản lý mới được tuyển dụng rất ghét điều này! Cho dù họ hiểu được cách thức tuyển dụng thì khi có đợt thăng chức, họ vẫn ngẩn người khi họ không thể tự thăng chức cho những người họ cho là giỏi nhất. Vấn đề là bạn và tôi có thể có định nghĩa khác nhau về người giỏi nhất. Hoặc có thể người tồi nhất của bạn còn giỏi hơn người giỏi nhất của tôi, trong trường hợp đó bạn nên thăng chức cho tất cả mọi người, còn tôi thì không nên thăng chức cho ai cả. Nếu muốn có sự công bằng đối với tất cả mọi người trong tổ chức, từ đó khiến nhân viên tin tưởng nhiều hơn vào công ty và khiến cho phần thưởng có ý nghĩa hơn, quản lý cần phải từ bỏ quyền hạn này và kết quả lao động phải được đánh giá dựa trên tiêu chuẩn chung đối với tất cả các nhóm.
Một người quản lý sẽ làm gì nếu không có những “cây gậy” và “củ cà rốt” truyền thống đó? Điều duy nhất còn lại đó là “người quản lý phục vụ cho nhóm”, theo lời chủ tịch Eric Schmidt của chúng tôi. Giống như bất kỳ nơi nào khác, tất nhiên chúng tôi cũng có ngoại lệ và thất bại, nhưng cách lãnh đạo mặc định ở Google là người lãnh đạo không tập trung vào thưởng hay phạt, mà xóa bỏ các chướng ngại vật và truyền cảm hứng cho nhóm…
Hiệu suất chỉ có thể được cải thiện khi các công ty thực hiện các chương trình trao quyền cho nhân viên (chẳng hạn như chuyển quyền quyết định từ quản lý sang trao cho các cá nhân hoặc nhóm), đem lại các cơ hội học tập bên ngoài những kiến thức phục vụ cho công việc, tăng cường sự tin cậy của nhân viên vào hoạt động nhóm (bằng cách cho các nhóm nhiều quyền tự trị hơn và cho phép họ tự tổ chức), hoặc là sự kết hợp của những điều trên. Những nhân tố này “góp phần khiến cho giá trị mỗi nhân viên tăng lên 9% trong nghiên cứu của chúng tôi.” Nói tóm lại, chỉ khi các công ty bắt đầu trao cho người của họ nhiều tự do hơn thì hiệu suất lao động mới được cải thiện.
Nói như vậy không có nghĩa là phương pháp của Google hoàn hảo, hay chúng tôi không mắc phải kha khá lỗi lầm. Trên đường đi, chúng tôi cũng chịu những thâm tím và xướt xát, như bạn sẽ đối mặt với những nghi ngại thích đáng từ nhiều phía. Tất cả những gì tôi có thể nói để bảo vệ mình là: đây thực sự là cách mọi thứ hoạt động, và đây thực sự là lý do tại sao chúng tôi vận hành công ty theo cách như vậy. Và mô hình tương tự cũng phát huy tác dụng với Brandix, Wegmans, cùng hàng chục tổ chức và hội nhóm khác, cả lớn và nhỏ.
Tôi từng có một bài nói chuyện ở Chicago với một nhóm giám đốc nguồn nhân sự (CHRO) địa phương về văn hóa Google. Sau màn giới thiệu, một CHRO đứng dậy cười khẩy, “Mấy điều này chỉ tốn cho Google thôi. Các anh có mức lợi nhuận khổng lồ nên mới đủ tiền để đối đãi tốt với nhân viên. Chúng tôi không thể làm tất cả những việc đó được.
Tôi định giải thích rằng hầu hết những gì chúng tôi làm chẳng tốn kém cho lắm, thậm chí không tốn một xu. Và ngay cả khi trả lương cố định theo giờ hoặc theo nhiệm vụ, bạn vẫn có thể khiến công việc tốt đẹp hơn, con người cảm thấy hạnh phúc hơn.
Trước khi tôi kịp trả lời, một CHRO đã phản ứng lại, “Ý anh là sao? Tự do là miễn phí. Ai trong chúng ta cũng có thể làm việc này.” Và anh ấy nói đúng.
Tất cả những gì bạn cần là tin tưởng rằng con người về cơ bản đều tốt, và có đủ can đảm để đối xử với nhân viên của bạn như những người chủ, thay vì những cổ máy. Cổ máy chỉ làm công việc của nó; còn người chủ có thể làm bất kỳ điều gì để công ty và nhóm của họ thành công.
Con người dành hầu hết thời gian ở công sở, nhưng công việc lại là một trải nghiệm không hề dễ chịu đối với hầu hết mọi người – nó giống như một con đường dẫn tới địa ngục. Không nhất thiết phải như vậy.
Chúng ta không có mọi câu trả lời, nhưng chúng ta đã tìm ra vài điều thú vị về cách thức tối ưu để tìm kiếm, phát triển và giữ chân nhân viên trong một môi trường tự do, sáng tạo và vui vẻ.
Bí mật thành công về mặt nhân sự của Google có thể được nhân rộng trong các tổ chức lớn nhỏ, dành cho cả nhân viên bình thường lẫn các CEO. Không phải công ty nào cũng có thể bắt chước những đặc quyền dành cho nhân viên như các bữa ăn miễn phí, nhưng tất cả mọi người đều có thể sao chép lại những gì đã khiến Google trở nên tuyệt vời như vậy.
>> Phê bình nhân viên là một nghệ thuật, và sếp cũng phải là nghệ sĩ
