Blog

7 bí kíp giúp tăng hiệu quả email marketing, thu hút khách hàng

0

Email đóng vai trò quan trọng trong chiến lược marketing, chăm sóc khách hàng của mỗi doanh nghiệp. Nhờ có Email marketing, cụ thể là những thông điệp marketing,  quá trình tương tác và quảng bá sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp đến khách hàng trở nên đơn giản hơn rất nhiều. Song song với đó, email marketing hiệu quả giúp gia tăng doanh số đáng kể.

Cùng Getfly điểm qua 7 bí kíp giúp tăng hiệu quả email marketing, thu hút khách hàng:

Cá nhân hóa email

Cá nhân hóa email thực sự cần thiết hiện nay! Hãy thử đặt mình vào địa vị khách hàng, hẳn bạn sẽ cảm thấy ấn tượng hơn với những mẫu email được gửi đến đề cập chính xác đến tên mình? Đừng lười biếng và gửi lượng lớn email chung chung, khách hàng sẽ cảm thấy được tôn trọng.

Gửi những email có nội dung giá trị

Đừng chỉ coi khách hàng là khách hàng và mong muốn nhận được lợi ích từ họ. Trước tiên, bạn cần cung cấp cho khách hàng lợi ích, kiến thức bổ ích, cụ thể:

Chương trình khuyến mại, Quà tặng, Cách thức sử dụng sản phẩm/ dịch vụ tốt nhất…

Tiêu đề email ngắn gọn, hấp dẫn

Tiêu đề hấp dẫn, ngắn gọn dễ thu hút sự chú ý của khách hàng. Hãy kích thích sự tò mò, thôi thúc hành động mở email của khách hàng, khiến khách hàng phải thốt lên: “ồ, nội dung này thật hữu ích, tôi phải đọc email này”.

Để làm được điều này, đòi hỏi người viết email phải nghiên cứu rất kỹ hành vi, nhu cầu và sở thích của đối tượng nhận mail. Không những vậy, ngôn từ sử dụng trong nội dung email cũng cần được trau chuốt, sáng tạo.

Đưa ra thông điệp kêu gọi hành động hợp lý

Khéo léo bố trí  nút kêu gọi hành động hợp lý trong nội dung email. Bạn có thể đưa ra những vấn đề liên quan với chủ đề đưa ra trong email chính, và hướng khách hàng giải quyết vấn đề đó bằng việc click vào nút CTA.

Hình ảnh đẹp, thống nhất

Để tránh tải email bị chậm hay bị chặn ảnh, hãy lựa chọn size ảnh phù hợp, chất lượng vừa phải nhưng vẫn đảm bảo độ sắc nét. Đặc điểm thương hiệu cũng cần được chú ý, từ màu sắc, logo, font chữ… đừng để sau khi nhận mail, người nhận không biết bạn đến từ đâu và tại sao lại xuất hiện trong hòm thư của họ.

Hãy làm cho mẫu email trở nên thân thiện

Cần đảm bảo rằng email của bạn thân thiện cả trên PC hay trên thiết bị di động. Khách hàng có thể dễ dàng đọc được nội dung email của bạn trên điện thoại ngay sau khi dùng bữa hay trên đường đi làm. Một nghiên cứu thú vị ở Mỹ đã chỉ ra rằng 63% người Mỹ, 41% người Châu Âu sẽ xóa hoặc bỏ qua những email họ khó đọc được trên email.

Thời gian gửi phù hợp

Tuy không quá quan trọng nhưng thời gian gửi email lại ảnh hưởng rất lớn đến tỷ lệ đọc email. Báo cáo từ các kết quả nghiên cứu chỉ ra, khách hàng thường hay đọc email vào 9-10h sáng, 15-16h chiều vào các ngày trong tuần. Tuy nhiên, thói quen đọc email này có thể thay đổi tùy thuộc vào tính chất công việc, vị trí.

>> Lợi ích khi áp dụng KPI vào quản trị và hoạch định chiến lược doanh nghiệp

“Design Thingking”, đã đến lúc nhà lãnh đạo cần thay đổi!

0

Lãnh đạo là cả nghệ thuật, kiểm soát được sự thay đổi liên tục cùng những kỳ vọng cao từ khách hàng trong bối cảnh toàn cầu hiện nay quả không dễ dàng. “Design Thinking” – tư duy thiết kế được coi là phương pháp hiệu quả được những doanh nghiệp hàng đầu hiện nay áp dụng: Nike, Google, Pepsi…

Ý tưởng ban đầu của phương pháp Design Thinking là những biểu tượng thị giác dẫn đến giải pháp mong muốn. Hiểu đơn giản, đây là lối tư duy theo hướng liên kết các ý tưởng để tạo thành một giải pháp khả thi giải quyết những vấn đề đặt ra.

Bài học rút ra cho những nhà lãnh đạo qua Design Thinking chính là:

Design Thinking: Lấy giải pháp là trung tâm

Lối tư duy này tập trung vào xác định và phân tích vấn đề cốt lõi. Từ đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị phù hợp. Những người lãnh đạo xuất sắc luôn biết cách xử lý các mâu thuẫn, vấn đề bằng những phương pháp tốt nhất.

Design Thinking: Tìm sự đồng cảm và gắn kết…

Design Thinking bắt đầu tìm giải pháp từ chính sự đồng cảm để có được sự tín nhiệm của nhân viên, khách hàng, đối tác. Người lãnh đạo cần khiến cho người đối diện cảm thấy bạn thực sự quan tâm, và xem trọng vấn đề họ đang gặp phải và mong muốn tìm ra giải pháp tốt nhất.

Design Thinking bao gồm sự thử nghiệm và thu thập phản hồi

Thông qua thử nghiệm và thu thập liên tục phản hồi từ người dùng để cải tiến và hoàn thiện sản phẩm. Người lãnh đạo cần bám sát thực tế hơn và đảm bảo đưa ra những điều chỉnh phù hợp, kịp thời.

Design Thinking: Khuyến khích sáng tạo và chào đón mọi ý tưởng khác biệt

Người lãnh đạo cần có tư duy cởi mở khi tiếp nhận những ý tưởng khác biệt. Đôi khi, những ý tưởng sáng tạo, phá cách so với tư duy truyền thông lại mang đến hiệu quả bất ngờ. Người lãnh đạo có tư duy mở sẽ không ngần ngại tìm kiếm cách thức cải thiện công việc, nâng cao hiệu suất. Đồng thời, việc khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến, đề xuất của mình cũng là ý tưởng không tồi mang đến những thành công.

Design Thinking: Quyết đoán cho mọi tình huống

Design Thinking giúp người lãnh đạo cải thiện khả năng ra quyết định bằng cách cung cấp những lựa chọn thay thế. Nhà lãnh đạo có thể dễ dàng vượt qua những định kiến của bản thân, tiếp nhận cái mới và đưa ra những quyêt định phù hợp.

Design Thinking: là sự trao quyền và cùng sáng tạo

Phương pháp này trao quyền để mọi thành viên đều có thể giúp sức hiệu quả cho công việc chung. Khi mọi thành viên có quyền bày tỏ ý kiến trong quá trình phát triển sản phẩm/ dịch vụ họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm, động lực hơn cho công việc mình đang làm.  Hãy lắng nghe nhân viên một cách chân thành, tạo cảm hứng để họ đóng góp ý tưởng. Hơn thế, người lãnh đọ cần trao quyền và cơ hội để mỗi cá nhân phát huy hết vai trò và năng lực của mình

Và đương nhiên, bên cạnh việc thay đổi lối tư duy thành công – Design Thinking, người lãnh đạo còn cần khéo léo áp dụng thêm những giải pháp phần mềm CRM giúp việc quản trị trở nên đơn giản, dễ dàng.

>> Tìm hiểu về quy trình hoạt động của CRM

Làm “SẾP” cũng phải học…

0

Đã bao giờ bạn tự hỏi tại sao nhân viên nghỉ việc, ra vào liên tục? nhân viên không nhiệt huyết trong công việc…

Phải chăng đó là do chế độ đãi ngộ, chính sách công ty chưa đủ tốt? hay phần đa nguyên nhân là do thái độ của người làm “SẾP”. Làm sếp không phải để la mắng hay bắt lỗi nhân viên, làm sếp là làm việc toàn thời gian. Và dĩ nhiên, một người sếp tốt thì phải là một người tốt trước đã.

Kỹ năng quản trị thì học ở đâu cũng được, nhưng tấm lòng luôn nghĩ về những đồng nghiệp xung quanh thì chỉ có tại tâm, chứ không thể thay thế. Cho nên, “tâm” của người làm sếp sẽ được thể hiện:

Chân thành

Chân thành là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất trong bất cứ mối quan hệ nào (nếu muốn bền vững). Trong công việc, quan hệ sếp – nhân viên cũng vậy, chân thành cần đặt lên hàng đầu. Khen chân thành, góp ý chân thành, động viên chân thành. Hãy cho người đối diện/ nhân viên của bạn thấy rằng bạn thực sự quan tâm, mong muốn họ tốt đẹp hơn

Tự chủ

Trong bất cứ tình huống nào, bản thân người làm sếp phải vững tâm. Không những vậy, người làm sếp cũng cần kiểm soát tốt cảm xúc của mình. Đừng bao giờ đem cảm xúc cá nhân áp đặt, hoặc tương tác/ trao đổi với nhân viên, điều này thực sự không công bằng. Lạm dụng cảm xúc cá nhân tiêu cực vào công việc sẽ tạo nên khoảng cách giữa sếp – nhân viên

Công bằng

Hãy đối xử thật công bằng với tất cả nhân viên. Khen thưởng đúng lúc, khiển trách đúng người, đừng quá thiên vị một cá nhân mà gây ra sự không phục giữa toàn bộ phận nhân viên. Là một người sếp, bạn hãy tạo ra môi trường làm việc công bằng, văn minh, tạo cơ hội cho tất cả nhân viên cùng phát triển.

Bao quát

Tất nhiên, thuyền to thì sóng lớn. Đã dám quản trị một vài người, quản lý nhiều đầu việc thì phải tập cách bao quát nhiều vấn đề và sẵn sàng bắt tay giúp khi cần thiết. Hơn hết, người làm sếp phải có tâm, có tầm, biết cách bao quát vấn đề một cách toàn diện

Chi tiết

Chi tiết không có nghĩa là bạn soi mói “nhất cử nhất động của nhân viên” mà có nghĩa là bạn cần đi sâu vào cụ thể từng công việc. Hãy thử trao đổi với cấp dưới của bạn xem họ có gặp khó khăn gì trong công việc, trong quá trình triển khai không? Liệu họ có cần sự giúp đỡ?…

Tin tưởng

Tin vào bản thân, tin vào đồng sự, tin vào mục tiêu chung, cho dù đó là mang lại doanh thu, phục vụ khách hàng hay cùng nhau phát triển trong nghề nghiệp.

Tích cực

Cho dù có ai đó chọn con đường khác, vì không có cái gì hữu hình mà mãi mãi, thì nên giữ những điều tích cực dành cho nhau. Chỉ mong là ở con đường mới đó, các bạn sẽ tìm được hoặc trở thành một người sếp có những điểm trên, bởi vì sự hứng thú với công việc của các bạn là điều quan trọng nhất.

>> Lợi ích khi áp dụng KPI vào quản trị và hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Tìm hiểu về quy trình hoạt động của CRM

0

CRM được ứng dụng rộng rãi trong hầu hết tất cả các ngành nghề kinh doanh. Người ta thường nhắc đến CRM như một phần mềm giúp quản trị và chăm sóc khách hàng toàn diện. Tuy vậy, không phải doanh nghiệp nào cũng hiểu rõ về mục đích, quy trình hoạt động dẫn đến ứng dụng sai, thất bại trong việc triển khai phần mềm CRM.

Vậy quy trình hoạt động của CRM có điểm gì đặc biệt?

Khi nói về hoạt động của CRM có 5 điểm chính tạo thành vòng tròn khép kín: “Marketing – Sales – Service – Analysis – Collaborative”. Và đương nhiên , dù bạn lựa chọn đâu là điểm bắt đầu thì vẫn luôn phải đặt khách hàng làm trung tâm.

Marketing

Marketing ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của mình trong việc tìm kiếm, “lôi kéo” khách hàng biết đến và sử dụng sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp. Khi có khách hàng mua sản phẩm của chúng ta tức là đã có giao dịch, bước tiếp theo chúng ta xây dựng các kế hoạch Marketing nhằm thu hút khách hàng mua tiếp sản phẩm của công ty mình. Đó là một chuỗi các hoạt động bao gồm: tạo chiến dịch, opt – in – form, Landingpage, Automation (emai, sms…).

Dễ dàng nhận thấy ở những thương hiệu lớn, những chiến dịch marketing thành công mang đến lượng khách hàng, lợi nhuận khổng lồ.

Sales

Đây có thể coi đây là một nhiệm vụ chính của CRM, trong các nghiệp vụ bán hàng thì có các thực hiện xung quanh như: Giao dịch, nhãn thư, email, báo giá, lịch hẹn, hợp đồng, xuất hàng, thu tiền…

Service

Đây là một trong những bước quan trọng nhưng lại thường chưa được chú trọng đúng mức tại các doanh nghiệp. Phần đa các doanh nghiệp bỏ quên, chậm trễ trong việc hỗ trợ, giải quyết các vấn đề của khách hàng. Đừng bao giờ nghĩ rằng, bán được hàng cho khách hàng là xong công việc, đó là chuỗi quá trình chăm sóc về sau. Cụ thể, khi khách hàng mua sản phẩm của chúng ta tức là đã có giao dịch, công việc tiếp theo là cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng (giải đáp thắc mắc của khách hàng, gửi email/ sms chúc mừng…). Mục đích của quá trình này nhằm thu hút khách hàng quay trở lại mua hàng những lần tiếp theo, gia tăng độ nhận diện thương hiệu.

Analysis

Dựa trên quá trình tổng hợp danh sách khách hàng mục tiêu hay nhóm khách hàng đã mua sản phẩm của công ty, phần phân tích, đánh giá được coi là những yếu tố then chốt cho công việc Marketing, Sales hoặc CSKH sau này. Đó là cơ sở để phân tích theo độ tuổi, vùng miền, sản phẩm nào bán chạy…. Đồng thời, sử dụng CRM còn đánh giá chính xác được hiệu quả từng chiến dịch marketing, khách hàng về từ nguồn nào, số lead và chất lượng lead…

Collaborative

Ứng dụng CRM giúp doanh nghiệp tương tác với khách hàng thông qua tất cả các kênh từ liên hệ trực tiếp, fax, điện thoại, web, e-mail hay sự hỗ trợ giữa các nhóm nhân viên với các kênh khách hàng trở nên nhanh chóng, đơn giản. Collaborative CRM là một giải pháp gắn liền giữa con người, quy trình và dữ liệu với nhau để các doanh nghiệp có thể phục vụ và giữ khách hàng của mình được tốt hơn.

Tuy vậy, điểm quan trọng bạn cần lưu ý nếu muốn sử dụng CRM thành công, đầu tiên phải xây dựng được quy trình, cách thức hoạt động từng phòng ban, tương tác giữa các bộ phận… trước khi ứng dụng CRM vào thực tiễn doanh nghiệp. Bên cạnh đó, thái độ và khả năng lãnh đạo nhân viên của CEO cũng góp phần quan trọng không kém quyết định nhân viên có nghiêm túc thực hiện, ứng dụng CRM trong công việc hay không.

>> Tìm kiếm khách hàng tiềm năng qua video chỉ với 3 cách

Hình mẫu lãnh đạo ở Google: Không tập trung vào thưởng hay phạt mà xóa bỏ các chướng ngại vật và truyền cảm hứng cho nhóm

0

Mỗi năm, hàng chục nghìn du khách đến thăm các khuôn viên của chúng tôi trên toàn thế giới. Họ là những nhà khởi nghiệp trong kinh doanh và xã hội, sinh viên đại học và trung học phổ thông, CEO và người nổi tiếng, người đứng đầu các tiểu bang, vua và hoàng hậu. Và tất nhiên, bạn bè và gia đình chúng tôi, những người luôn vui vẻ ghé thăm để ăn những bữa trưa miễn phí. Tất cả họ đều hỏi về cách chúng tôi vận hành nơi này, về cách hoạt động của Google. Văn hóa đó là gì? Làm sao chúng tôi có thể hoàn thành công việc khi có quá nhiều thứ chi phối như vậy? Mọi người thực sự có 20% thời gian riêng để làm bất cứ việc gì họ muốn không?

Ngay cả nhân viên của chúng tôi, các Googler như họ tự gọi mình, đôi khi cũng tự hỏi tại sao chúng tôi làm mọi việc theo một cách nhất định: Tại sao chúng tôi dành quá nhiều thời gian cho việc tuyển dụng đến như vậy? Tại sao chúng tôi dành cho nhân viên những đặc quyền này mà không phải đặc quyền kia?

Bên trong Google, chúng tôi không có nhiều sách nội quy hay hướng dẫn làm việc, vì vậy đây không phải là những quy tắc chính thức của doanh nghiệp, thay vào đó, đây là cách hiểu của tôi về việc tại sao và làm thế nào Google hoạt động, dựa vào những gì tôi tin là đúng – và những gì nghiên cứu gần đây nhất về kinh tế học hành vi và tâm lý đã khám phá ra – về bản chất con người. Với vị trí Phó chủ tịch cấp cao phụ trách bộ phận Hoạt động Con người, tôi luôn cảm thấy đây là một đặc ân và niềm vui sướng khi được cùng hàng chục nghìn Googler khác đóng góp vào việc hình thành phong cách sống và dẫn đầu của các Googler.

Lần đầu tiên Google được gọi là “Nơi làm việc tốt nhất ở Mỹ” cùng với Wegmans – một chuỗi 79 cửa hàng tạp hóa ở đông bắc Mỹ. Wegmans là một nhà bán lẻ tư nhân trong khu vực, hoạt động trong một lĩnh vực mà mức lợi nhuận trung bình là 1%, và lực lượng lao động chủ yếu ở địa phương hầu hết mới chỉ tốt nghiệp trung học phổ thông. Họ đã tồn tại từ năm 1916 và luôn là một công ty gia đình. Google là một công ty công nghệ toàn cầu dạng cổ phần đại chúng 15 năm tuổi, với mức lợi nhuận khoảng 30%; nhân viên công ty đến từ khắp nơi trên thế giới với nhan nhản bằng tiến sĩ. Hai mô hình không thể khác nhau hơn được nữa.

Song tôi kinh ngạc khi nhận ra hai công ty có nhiều điểm giống nhau.

Wegmans bám chặt vào những nguyên lý chung mà Google cũng sử dụng: “CEO Danny Wegman nói rằng ‘lãnh đạo bằng cả trái tim là yếu tố tạo nên một doanh nghiệp thành công’. Nhân viên của chúng tôi được trao quyền dựa trên nền tảng nguyên lý này để cống hiến hết mình và khiến cho mọi khách hàng đến với chúng tôi đều vui vẻ. Và chúng tôi cùng sử dụng nguyên lý đó để đảm bảo luôn đưa ra những quyết định đúng đắn trong việc đối xử với nhân viên của mình, bất kể chi phí ra sao.”

Wegmans cho nhân viên toàn quyền tự do chăm sóc khách hàng, tặng 5,1 triệu USD học bổng cho nhân viên vào năm 2013 và thậm chí còn khuyến khích một nhân viên tự mở cửa hàng bánh của cô trong công ty, đơn giản vì bánh của cô ấy làm quá tuyệt…

Khi nhân viên tin tưởng vào lãnh đạo, họ trở thành những đại sứ thương hiệu, đến lượt điều đó tạo ra thay đổi tích cực trong gia đình, xã hội và môi trường sống của họ. Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư của doanh nghiệp tự động tăng cùng với năng suất lao động cao, sự phát triển trong kinh doanh và các khách hàng tuyệt vời.

Có thể là một ngày nào đó, còn nhanh chóng hay không thì tôi không chắc. Hình thức quản lý theo kiểu chỉ huy, ít tự do rất phổ biến, bởi nó đem lại lợi nhuận cao, dễ thực hành, và hầu hết các nhà quản lý đều sợ hãi trước hình thức thay thế. Quản lý một nhóm răm rắp làm theo những gì được sai bảo thì dễ. Nhưng phải giải thích cho họ tại sao họ phải làm việc gì đó ư? Và sau đó tranh luận xem việc đó có đúng hay không ư? Nếu họ không đồng ý với tôi thì sao? Nếu nhóm của tôi không muốn làm những gì tôi sai bảo thì sao? Và trông tôi có giống như một tên ngốc nếu tôi sai không? Sẽ nhanh gọn hơn và hiệu quả hơn nếu chỉ việc cho cả nhóm biết họ phải làm gì và đảm bảo họ thực hiện đúng như vậy. Đúng không?

Sai bét. Những người thông minh nhất trên trái đất ngày càng cơ động hơn, ngày càng kết nối với nhau nhiều hơn thông qua công nghệ, và quan trọng là họ ngày càng dễ được các nhà tuyển dụng phát hiện. Những nhân công lành nghề này muốn được làm việc trong các công ty mang tinh thần tự do, và tài năng sẽ đổ dồn về những công ty đó. Những nhà lành đạo xây dựng được một môi trường tích cực sẽ là thỏi nam châm hút những người tài năng nhất trên trái đất về phía họ.

Nhưng không dễ để xây dựng được một nơi như vậy, vì động lực nằm ở trung tâm quản lý là phản lực của tự do. Nhân viên phụ thuộc vào quản lý của mình và muốn làm hài lòng họ. Tập trung làm hài lòng quản lý có nghĩa là bạn không dám có một cuộc tranh luận thẳng thắn với anh/cô ta. Và nếu không làm hài lòng anh/cô ta, bạn có thể cảm thấy sợ hãi hoặc phẫn uất. Cùng lúc đó, anh/cô ta lại là nhân tố tác động lên kết quả công việc của bạn. Không ai có thể tạo ra sản phẩm tốt nhất khi ở giữa một mớ bòng bong những vấn đề và cảm xúc, dù được nói ra hay không.

Phương pháp của Google là gỡ nút. Chúng tôi cố tình loại bỏ quyền lực và uy thế của quản lý đối với nhân viên. Dưới đây là ví dụ về những vấn đề mà các quản lý ở Google không thể đơn phương quyết định:

• Tuyển dụng ai;

• Sa thải ai;

• Đánh giá hiệu quả làm việc của một người bằng cách nào;

• Lương, thưởng thế nào và tặng bao nhiêu cổ phiếu cho ai;

• Thăng chức cho ai;

• Khi nào một dòng mã (code) đạt chất lượng để được tích hợp vào mã nền (code base) phần mềm của chúng tôi;

• Thiết kế cuối cùng của một sản phẩm và khi nào nên ra mắt sản phẩm đó;

• Ai là người được lựa chọn để đoạt giải quản lý giỏi.

Thay vào đó, bộ phận ra các quyết định trên là một ủy ban hoặc một nhóm độc lập chuyên biệt. Rất nhiều quản lý mới được tuyển dụng rất ghét điều này! Cho dù họ hiểu được cách thức tuyển dụng thì khi có đợt thăng chức, họ vẫn ngẩn người khi họ không thể tự thăng chức cho những người họ cho là giỏi nhất. Vấn đề là bạn và tôi có thể có định nghĩa khác nhau về người giỏi nhất. Hoặc có thể người tồi nhất của bạn còn giỏi hơn người giỏi nhất của tôi, trong trường hợp đó bạn nên thăng chức cho tất cả mọi người, còn tôi thì không nên thăng chức cho ai cả. Nếu muốn có sự công bằng đối với tất cả mọi người trong tổ chức, từ đó khiến nhân viên tin tưởng nhiều hơn vào công ty và khiến cho phần thưởng có ý nghĩa hơn, quản lý cần phải từ bỏ quyền hạn này và kết quả lao động phải được đánh giá dựa trên tiêu chuẩn chung đối với tất cả các nhóm.

Một người quản lý sẽ làm gì nếu không có những “cây gậy” và “củ cà rốt” truyền thống đó? Điều duy nhất còn lại đó là “người quản lý phục vụ cho nhóm”, theo lời chủ tịch Eric Schmidt của chúng tôi. Giống như bất kỳ nơi nào khác, tất nhiên chúng tôi cũng có ngoại lệ và thất bại, nhưng cách lãnh đạo mặc định ở Google là người lãnh đạo không tập trung vào thưởng hay phạt, mà xóa bỏ các chướng ngại vật và truyền cảm hứng cho nhóm…

Hiệu suất chỉ có thể được cải thiện khi các công ty thực hiện các chương trình trao quyền cho nhân viên (chẳng hạn như chuyển quyền quyết định từ quản lý sang trao cho các cá nhân hoặc nhóm), đem lại các cơ hội học tập bên ngoài những kiến thức phục vụ cho công việc, tăng cường sự tin cậy của nhân viên vào hoạt động nhóm (bằng cách cho các nhóm nhiều quyền tự trị hơn và cho phép họ tự tổ chức), hoặc là sự kết hợp của những điều trên. Những nhân tố này “góp phần khiến cho giá trị mỗi nhân viên tăng lên 9% trong nghiên cứu của chúng tôi.” Nói tóm lại, chỉ khi các công ty bắt đầu trao cho người của họ nhiều tự do hơn thì hiệu suất lao động mới được cải thiện.

Nói như vậy không có nghĩa là phương pháp của Google hoàn hảo, hay chúng tôi không mắc phải kha khá lỗi lầm. Trên đường đi, chúng tôi cũng chịu những thâm tím và xướt xát, như bạn sẽ đối mặt với những nghi ngại thích đáng từ nhiều phía. Tất cả những gì tôi có thể nói để bảo vệ mình là: đây thực sự là cách mọi thứ hoạt động, và đây thực sự là lý do tại sao chúng tôi vận hành công ty theo cách như vậy. Và mô hình tương tự cũng phát huy tác dụng với Brandix, Wegmans, cùng hàng chục tổ chức và hội nhóm khác, cả lớn và nhỏ.

Tôi từng có một bài nói chuyện ở Chicago với một nhóm giám đốc nguồn nhân sự (CHRO) địa phương về văn hóa Google. Sau màn giới thiệu, một CHRO đứng dậy cười khẩy, “Mấy điều này chỉ tốn cho Google thôi. Các anh có mức lợi nhuận khổng lồ nên mới đủ tiền để đối đãi tốt với nhân viên. Chúng tôi không thể làm tất cả những việc đó được.

Tôi định giải thích rằng hầu hết những gì chúng tôi làm chẳng tốn kém cho lắm, thậm chí không tốn một xu. Và ngay cả khi trả lương cố định theo giờ hoặc theo nhiệm vụ, bạn vẫn có thể khiến công việc tốt đẹp hơn, con người cảm thấy hạnh phúc hơn.

Trước khi tôi kịp trả lời, một CHRO đã phản ứng lại, “Ý anh là sao? Tự do là miễn phí. Ai trong chúng ta cũng có thể làm việc này.” Và anh ấy nói đúng.

Tất cả những gì bạn cần là tin tưởng rằng con người về cơ bản đều tốt, và có đủ can đảm để đối xử với nhân viên của bạn như những người chủ, thay vì những cổ máy. Cổ máy chỉ làm công việc của nó; còn người chủ có thể làm bất kỳ điều gì để công ty và nhóm của họ thành công.

Con người dành hầu hết thời gian ở công sở, nhưng công việc lại là một trải nghiệm không hề dễ chịu đối với hầu hết mọi người – nó giống như một con đường dẫn tới địa ngục. Không nhất thiết phải như vậy.

Chúng ta không có mọi câu trả lời, nhưng chúng ta đã tìm ra vài điều thú vị về cách thức tối ưu để tìm kiếm, phát triển và giữ chân nhân viên trong một môi trường tự do, sáng tạo và vui vẻ.

Bí mật thành công về mặt nhân sự của Google có thể được nhân rộng trong các tổ chức lớn nhỏ, dành cho cả nhân viên bình thường lẫn các CEO. Không phải công ty nào cũng có thể bắt chước những đặc quyền dành cho nhân viên như các bữa ăn miễn phí, nhưng tất cả mọi người đều có thể sao chép lại những gì đã khiến Google trở nên tuyệt vời như vậy.

>> Phê bình nhân viên là một nghệ thuật, và sếp cũng phải là nghệ sĩ

Content thời 4.0: Tư duy và chiến thuật nào phù hợp?

0

“Content is King” luôn đúng, nhất là trong thời đại công nghệ 4.0, nội dung là yếu tố dẫn đầu trong tất cả các chiến lược tiếp thị kỹ thuật số.

Theo đó, xu hướng và cách làm content cũng dịch chuyển không ngừng. Không chỉ đề cao tính sáng tạo content marketing hiện đại lấy con người làm trọng tâm, mang đến thông tin hữu ích, giá trị cho người dùng

Do đó, người làm marketing (marketer) phải nhân cách hóa thương hiệu, sản phẩm hoặc dịch vụ để chúng có những tính cách tương tự con người. “Chỉ khi bạn nhắm mắt và nêu được ba tính từ miêu tả con người gắn liền với thương hiệu của bạn, bạn mới triển khai chiến dịch marketing được” – ông Lý Thái Bảo, chuyên gia marketing nói.

Vì lấy con người làm trọng tâm, nên content marketing trong thời đại số chú trọng việc tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng. Với content marketing truyền thống, nội dung chỉ đi một chiều, từ doanh nghiệp đến khách hàng. Còn trong content marketing hiện đại, sự tương tác nằm ở cả hai phía.

Câu hỏi lớn được đặt ra ở đây là: Chiến thuật nào nên được áp dụng và áp dụng như thế nào để vừa phù hợp vừa tiết kiệm thời gian và đạt được hiệu quả?

Giữa bối cảnh mà mọi thứ bên ngoài vạn biến, thì chiến lược tốt nhất chính là có trong tay một thứ bất biến, mà cụ thể ở đây chính là xây dựng được Nội – dung – tốt. Lúc này, content marketing vừa phải tạo ra thông điệp mang tính cá nhân, lại vừa phải cộng hưởng được với các vòng kết nối quanh người dùng.

Làm Content marketing ngày nay cũng giống như bạn biết cách kể chuyện sao cho hấp dẫn, thu hút khách hàng. Mỗi mẩu content cần làm tốt vai trò tối ưu hóa được sự tò mò của khách hàng, thu hút, khiến họ quan tâm và tìm hiểu.

Đã xa rồi thời mà bạn sáng tạp ra những mẫu content đầy thông tin quảng cáo, khuyến mại. Content thời 4.0 đòi hỏi marketer phải kể câu chuyện sao cho thật hay, hấp dẫn khách hàng. Khi tạo ra được câu chuyện càng khiến nhiều người tò mò, tranh luận và tương tác với nhau thì mức độ thành công của chiến dịch marketing của doanh nghiệp càng lớn.

Trên hết và cũng là yếu tố quan trọng nhất: hãy chắc chắn rằng bạn hiểu rõ những gì định viết, độc giả của bạn là ai và tìm hiểu đúng xu thế nội dung hiện nay. Luôn chỉnh sửa bài viết và nếu có thể, hãy nhờ người khác đọc nội dung, điều này giúp bạn tránh được những sai làm ngớ ngẩn. Khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng hơn rất nhiều khi được nhận những nội dung content thú vị, sáng tạo được trau chuốt cả về nội dung và hình ảnh.

>> Quản trị doanh nghiệp bằng “mưu”, đã đến lúc cần thay đổi

Bí kíp giúp dân Sales chinh phục khách hàng khó tính chịu trao đổi thông tin!

0

Với những khách hàng khó tính, làm sao để tiếp cận, thuyết phục và  xây dựng thành công một mối quan hệ làm ăn… là những băn khoăn của không ít những người làm Sales. Trong mọi cuộc giao tiếp, bạn cần phải biết người đang nói chuyện với mình là ai? họ xem trọng điều gì nhất? vấn đề đang gặp phải là gì?…

Xét về bản chất, các mối quan hệ kinh doanh thường khó khởi đầu hơn các mối quan hệ cá nhân. Bạn có thể dễ dàng chia sẻ với một người mới quen những sở thích, điểm chung…. Thế nhưng trong công việc, khi bạn gặp một người mới, bạn thường không biết giữa mình và người ấy có điểm chung không? Và không biết làm sao để mở đầu và dẫn dắt câu chuyện.

Vì vậy, việc tìm hiểu điều gì là quan trọng đối với người khác phải được xem là trọng tâm, và tìm hiểu điều ấy từ chính họ là vô cùng cần thiết. Khi ai đó chịu trao đổi thông tin trực tiếp với bạn thì đấy là lúc một động lực bắt đầu xuất hiện và thúc đẩy mối quan hệ giữa hai người.

Hãy thử dùng những câu những câu hỏi sau để tạo thiện cảm từ khách hàng:

Anh/ chị thường làm gì khi rảnh rỗi?

Khi có thời gian, anh/ chị thường thích đọc loại sách gì?

Anh/ chị có thời gian tham gia tổ chức xã hội nào không?

Những câu hỏi này không nhằm mục đích khai thác thông tin nhưng mang tính gợi mở,  dẫn đến những câu hỏi khác. Người đối diện bộc bạch suy nghĩ, nhờ đó bạn có cơ hội khám phá ra điều gì thực sự quan trọng với họ, bạn và họ có mối quan tâm chung nào? Tại thời điểm này, bạn không nên tập trung quá nhiều trong việc đặt câu hỏi để thu thập thông tin. Thời điểm này ta cũng chưa thể mong đợi có thêm một người bạn mới, mặc dù điều đó rất có thể sẽ xảy ra. Ðiều quan trọng ở đây là khởi đầu một mối quan hệ làm ăn, và thực hiện điều đó một cách vui vẻ.

Tìm hiểu kỹ thông tin khách hàng trước mỗi cuộc hẹn hoặc trước khi bắt đầu cuộc giao tiếp. Nếu bạn biết được rằng, khách hàng của bạn vừa mới có chuyến du lịch Đà Nẵng về, hãy thử bắt đầu cuộc trò chuyện bằng việc hỏi thăm chuyến đi của họ ra sao? Điều gì khiến họ cảm thấy thích thú hay ấn tượng?…

Hãy học cách lắng nghe một cách cẩn thận để có thể đặt những câu hỏi liên quan .Và khi khách hàng bắt đầu nói chuyện cởi mở thì bạn cần làm hai điều cơ bản: một sự thích thú thật sự và một sự tò mò tự nhiên về người kia. Nếu bạn thích thú thật sự và biết tò mò một cách tự nhiên thì các câu hỏi kế tiếp sẽ dễ dàng đến với bạn.

Hãy tổng hợp các thông tin mà bạn thu thập được từ các câu hỏi để đưa vào buổi tiếp xúc, tạo đà xây dựng một mối quan hệ. Nếu như tôi biết được công ty của người kia đang có kế hoạch mở rộng quy mô, tôi có thể giới thiệu nhà cung cấp thiết bị, các ứng viên cho các vị trí công việc, hoặc các nguồn có thể vay vốn sản xuất.

Trong nhiều trường hợp, dù đã biết chắc chắn thông tin nhưng bạn vẫn cần hỏi để khách hàng có cơ hội được chia sẻ. Sự khích lệ, chăm chú lắng nghe vô hình chung đã phá bỏ những rào cản giữa Sales – Khách hàng. Nên nhớ rằng, một giao dịch hay mối quan hệ làm ăn chỉ hình thành từ sự thiện cảm và tin tưởng của khách hàng đối với sản phẩm/ dịch vụ Sales chào bán.

Đừng hành xử như người bán- Hãy suy nghĩ tựa người mua” – Wally Wood, Jerry Acuff

>> Nghệ thuật xin lỗi khách hàng

Bảo mật thông tin, yếu tố quan trọng “sống còn” của doanh nghiệp

0
Keyboard with security button - computer security concept

Trong nền kinh tế toàn cầu như hiện nay, bảo mật thông tin đóng vai trò “sống còn” đối với mỗi doanh nghiệp. Sẽ thiệt hại rất lớn nếu những thông tin này không may bị rò rỉ ra ngoài hoặc vô tình rơi vào tay đối thủ! Tổn thất nghiêm trọng về niềm tin và sức cạnh tranh giữa các tổ chức, công ty.

Keyboard with security button – computer security concept

Rủi ro về mặt bảo mật thông tin, không chỉ gây tổn thất cho khách hàng, những người liên quan mà còn cho chính tổ chức doanh nghiệp. Trong hệ cơ sở dữ liệu có chứa rất nhiều thông tin quan trọng bao gồm: thông tin khách hàng, trao đổi công việc, doanh thu, báo cáo tài chính… thì cần phải có trách nhiệm đảm bảo an toàn cho các thông tin đó.

Bảo mật thông tin không còn là “chuyện nhỏ” với các doanh nghiệp khi mà những mối đe dọa việc bảo mật ngày càng nhiều và phức tạp. Theo tiêu chuẩn ISO/IEC CD 27005 thì có 4 nhóm gây hại đến việc bảo mật thông tin như các dạng tổn hại vật lý, các sự cố tự nhiên, thất thoát những dịch vụ thiết yếu, ảnh hưởng do bức xạ. Bên cạnh đó, chúng ta còn thấy hàng ngày những nhân tố có thể đe dọa đến các đơn vị làm kinh doanh rất lớn như những nhân viên bất mãn, đối thủ cạnh tranh, nhà đầu tư hay tin tặc.

Bảo mật dữ liệu là trách nhiệm của mỗi người

Hiện nay vẫn còn rất nhiều người ngộ nhận rằng “bảo mật thông in là vấn đề cần quan tâm của phòng IT, của những người làm kỹ thuật, đó không phải là trách nhiệm của tôi”. Ngộ nhận trầm trọng rằng những đe dọa về bảo mật đến từ bên ngoài mới là những rủi ro lớn nhất, bảo mật thông tin chỉ nhằm đảm bảo hệ thống và cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin. Trong khi đó, những vấn đề về quản lý bảo mật thông tin nhân sự, chính sách và hệ thống quản lý lại không được áp dụng.

Bảo mật dữ liệu đồng bộ từ hai hướng

Bảo mật dữ liệu tránh khỏi những tác nhân và tấn công từ bên ngoài vẫn chưa đủ, mỗi doanh nghiệp cần chú ý đến bảo mật dữ liệu từ bên trong. Nghĩa là các doanh nghiệp cần kiểm soát được hoạt động của các nhân viên trong vấn đề tác động lên cơ sở dữ liệu và xây dựng được hệ thống bảo mật phù hợp dựa trên tình hình thực tại của doanh nghiệp.

Sử dụng phần mềm quản trị mang tính bảo mật

Việc quản lý, chỉnh sửa, truy xuất dữ liệu là vấn đề khó khăn và thách thức trong bảo mật. Tuy vậy, hiện nay đã có một số phần mềm làm được điều này, nhờ những năng thông minh việc quản trị, chăm sóc và bảo mật thông tin trở nên dễ dàng, nhanh chóng hơn. Phần mềm cho phép ai được quyền xem thông tin khách hàng, được quyền xem doanh số, log trao đổi khách hàng…

Tuy vậy, khi lựa chọn phần mềm các doanh nghiệp cần tính đến mức độ phù hợp với thực tại của doanh nghiệp.

Nếu bạn vẫn đang tìm kiếm cho doanh nghiệp mình một phần giúp quản lý và chăm sóc khách hàng toàn diện, bảo mật thông tin? Hãy liên hệ với chúng tôi – Getfly CRM để được tư vấn và trải nghiệm phần mềm  MIỄN PHÍ tới 30 ngày

>> “Bản đồ” MAP: Ứng dụng tạo cảm ứng làm việc cho nhân viên

Hiểu lầm và mâu thuẫn giữa sales và các phòng ban: Chuyện ở đâu cũng có, ai làm cũng gặp

0
Colleagues shouting at each other

GetFly CRM – Người làm sếp muốn giỏi chắc chắn phải giỏi thuật lãnh đạo để từ “tề gia” trước mà thành “bình thiên hạ” sau.

Tôi không có định kiến và quan điểm tiêu cực nào với bất kỳ phòng ban nào trong một công ty. Tuy nhiên, từ vị trí của từng cá nhân làm trong các phòng ban đó tôi thấy họ đôi khi bị ấn tượng cảm tính bởi các hoạt động và thành ra có định kiến là góc nhìn khá lệch lạc. Trên hết thì việc họ trực tiếp thực hiện một hành vi nào đó thường bị hiểu lầm về mặt ý nghĩa và mục đích. Bài viết này nêu lên một số sự hiểu lầm đó, mà đặc biệt là trong sự tương tác với đội sales.

Phòng Nhân sự

Do được tuyển dụng đầu vào, được phép hỏi những câu phỏng vấn người xin việc từ cấp thấp tới cấp cao nên họ phần nào nghĩ rằng mình có quyền với nhân sự. Tức là họ “tuyển ông Giám đốc đó vào” tức là họ cao hơn ông đó. Trong khi thực tế là họ chỉ là người thực hiện kiểm tra người lao động ở phần năng lực chuyên môn theo chỉ định của cấp trên, chứ không phải là có quyền sinh sát sau đó.

Đáng tiếc là, ở nhiều công ty việc này lây lan sang cả phần thiết lập quy chế và chiến lược. Chuyện vô cùng vô lý là họ được phép thiết lập chiến lược tới cả các phòng ban khác có chuyên môn khác hẳn như phòng sales. Hậu quả tiếp theo là salesman sẽ bị cùng lúc hai gọng kìm từ sếp của mình và sếp của phòng nhân sự ép cho không còn muốn phấn đấu nữa. Tôi đã từng phải từ chối một khách hàng lớn về mảng tái cấu trúc hoạt động kinh doanh khi thấy đại diện phòng nhân sự cứ tìm cách gây ảnh hưởng lên mọi quyết định của phòng sales.

Nói rộng ra, không chỉ riêng phòng Nhân sự có dạng tư duy này, mà bất kỳ phòng ban nào khác như marketing, kế toán, hậu cần… có thời gian làm việc gần sếp nhiều hơn đều sẽ có dạng thức đó, vừa tự thấy mình oai phong hơn các phòng ban khác vừa tự thấy mình nên làm gì đó để bộc lộ cái đó ra ngoài. Sếp không tinh mà ngăn lại, rất dễ các trận storming chuyển nhanh từ công việc thành thù hằn cá nhân, đến lúc đó sẽ khó mà ngăn mâu thuẫn mở rộng và trở nên nặng nề hơn.

Phòng marketing

Không hiểu sao ở Việt Nam thì đây là bộ phận được nhiều công ty hiểu một cách nôm na tới mức thái quá là “phòng tiêu tiền”. Có lẽ vì phòng này được dành cho ngân sách lớn để làm quảng cáo và đôi khi họ không cần phải cam kết quá cụ thể về kết quả bán hàng mà phòng mình đưa lại với công ty. Mỗi khi không bán được hàng dù đã có cả quảng cáo và chiến dịch khuyến mại trên địa bàn, thì lý do phòng marketing đưa ra là “do sales không biết cách chốt đơn”, trong khi phòng sales thì lại buộc tội phòng Marketing là “ý tưởng huyễn hoặc, chả cụ thể hay phù hợp với địa bàn”.

Cứ thế, lâu dần “mối thù” này triển khai rộng ra hơn thành mâu thuẫn mang tính cá nhân. Marketing chê bên kia là chỉ biết làm những thứ thô kệch là lăn ra đường và thu tiền. Sales phản đòn bằng lời phản bác lại là các ông các bà “cứ như trên mây trên gió”. Thực tế thì tình cảnh này lặp đi lặp lại ở nhiều công ty SME rất khó giải quyết, cho tới khi lãnh đạo vào cuộc, học tập các công ty lớn bằng cách đặt KPI và cam kết chỉ tiêu cho cả hai bên, đồng thời yêu cầu họ cùng làm việc với nhau trong từng dự án.

Phòng kế toán

Ngoài các dạng thức kể trên thì mâu thuẫn của sales với phòng kế toán thuộc dạng đặc thù hơn hẳn. Một trong các việc chính của kế toán với đội sales là kiểm soát và thúc thu hồi công nợ. Từ khi được phép hỏi công nợ họ trở thành chủ động trong việc yêu cầu sales phải báo cáo.

Mặc định giữa một bộ phận cố gắng tránh thất thoát tài chính và nguồn lực của công ty và một bộ phận phải linh hoạt để mang tiền về khiến cho kế toán rất dễ vượt qua ranh giới mong manh của chuyên môn. Họ sẽ trở thành người gây sức ép và sau cùng có một quyền lực cực lớn, dù không ai giao, với đội sales.

Nhà phân phối (NPP)

Không phải chỉ có nằm trong công ty mới có mâu thuẫn. Đối tượng NPP là một trường hợp cá biệt rất dễ tham gia vào các mâu thuẫn với phòng sales. Do nhân sự sales, tuy được nhà cung cấp tuyển vào, nhưng họ làm việc trực tiếp với các quản lý ở nhà phân phối, nên giữa hai bên nảy sinh tình cảm tích cực. Và còn do nhà phân phối trả lương (của công ty cung cấp) cho sales nữa, nên các bạn salesman hiểu nhầm là nhà phân phối mới là ông chủ trực tiếp của mình. Do vậy cứ hễ có quyết định nào từ phía nhà cung cấp là salesman chờ xem nhà phân phối phản ứng thế nào rồi mới có đối sách, chứ không dám làm ngay như khi có thông tin.

Quản lý của đội sales

Teamleader hay supervisor do ở gần Salesman hơn nên ở tình trạng là salesman nghe lời họ nhiều hơn là sếp tổng ở trên và họ tạo thành một đội nhóm khó phá vỡ. Sếp muốn gì cũng phải nói với cả đội thì họ mới nghe chứ không thể tách ra để xử lý riêng được. Ở chiều ngược lại, một số sếp ở khu vực địa lý xa xôi, không gần trụ sở của công ty, luôn tìm cách o bế để sales phải nghe theo ý mình. Gây sức ép được vài lần, làm sales phải nghe rồi thì sau đó họ tìm cách lấn tới để sales tưởng rằng họ chính là đại diện của công ty, lệnh miệng của họ cũng chính là “ý chỉ” của tổng công ty.

Tương tác giữa các bộ phận trong và ngoài công ty chưa bao giờ chỉ dừng lại ở khía cạnh công việc, người làm sếp muốn giỏi chắc chắn phải giỏi thuật lãnh đạo để từ “tề gia” trước mà thành “bình thiên hạ” sau. Nhìn vào bên trong, giám sát để hạn chế việc hiểu nhầm về quyền hạn của các bộ phận do các hành động TRỰC TIẾP là điều cần thiết của bất kỳ sếp nào muốn công ty phát triển.

Nguồn: cafebiz

>> Các giám đốc marketing hãy ra khỏi “tháp ngà”

Các CEO thành công quản lý thời gian như thế nào?

0

Sử dụng ít email, cắt ngắn cuộc họp và tránh lên lịch trình cho từng phút… là những cách quản lý thời gian hiệu quả của các CEO…

Là người dẫn dắt công ty, các giám đốc điều hành (CEO) thường phải dành thời gian cho các nhóm lãnh đạo, quản lý cấp cao, thành viên hội đồng quản trị, nhà đầu tư, truyền thông… Do đó, họ phải biết cách sử dụng thời gian hợp lý để đảm bảo hiệu quả làm việc cho cả bản thân và hoạt động của công ty, theo CNN.

Theo một khảo sát về cách sử dụng thời gian của 27 CEO của các công ty lớn và hầu hết đã niêm yết được thực hiện bởi Michael Porter, giám đốc Viện Chiến lược và Cạnh tranh tại trường kinh doanh Harvard và Nitin Nohria – hiệu trưởng của trường, trung bình các CEO làm việc 62,5 giờ mỗi tuần.

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, các CEO dành khoảng 4 giờ/ngày để làm việc vào hầu hết cuối tuần và khoảng 2,5 giờ/ngày trong các kỳ nghỉ. Tuy nhiên, cách sử dụng thời gian cũng quyết định sự thành công của họ.

Trung bình các CEO làm việc 62,5 giờ mỗi tuần.

“Cách các CEO phân bổ thời gian và sự hiện diện của mình…là rất quan trọng, không chỉ đối với hiệu quả làm việc của họ mà còn với cả hiệu quả hoạt động của công ty”, Porter và Nohria viết trên ấn phẩm Harvard Business Review.

Dựa trên kết quả khảo sát, Porter và Nohria đưa ra các lời khuyên cho các CEO về việc sử dụng thời gian hiệu quả.

Họp ngắn hơn

Các CEO tham gia khảo sát cho biết khoảng 1/3 các cuộc họp của họ trung bình kéo dài khoảng 1 giờ, trong khi đó khoảng 38% diễn ra lâu hơn.

“Thời gian ‘tiêu chuẩn’ dành cho các cuộc họp nên được xem xét theo hướng cắt ngắn. Việc này có thể giúp gia tăng đáng kể hiệu quả làm việc của các CEO. Họ cho biết các cuộc họp 1 giờ thường có thể cắt xuống còn 30 phút hoặc thậm chí 15 phút”, Porter và Nohria cho biết.

Dành thời gian làm việc một mình

Các CEO là người đưa ra định hướng, tầm nhìn, định ra các chiến lược của công ty và truyền tải những điều đó cho các cổ đông. Và rất khó để làm được điều đó nếu không có đủ thời gian. Trung bình các CEO tham gia khảo sát dành khoảng 28% thời gian để làm việc một mình, trong đó đa số dành khoảng một giờ hoặc ít hơn.

“Các CEO cần tận dụng khoảng thời gian ý nghĩa được làm việc một mình và tránh xao nhãng khi cố gắng xử lý những vấn đề phát sinh”, Porter và Nohria cho biết.

Giao việc nhiều hơn

Can thiệp quá sâu vào hoạt động hàng ngày có thể khiến các CEO không còn thời gian cho những việc quan trọng nhất.

“Chúng tôi phát hiện ra rằng nhiều CEO gặp khó khăn trong việc thoát khỏi vai trò giám đốc hoạt động (COO) hay chủ tịch trước đó mà họ từng làm. Một số cũng quên mất rằng đội ngũ quản lý cấp cao là những người chịu trách nhiệm chính trong nhiều hoạt động đánh giá và thông báo cho CEO theo định kỳ”, Porter và Nohria viết.

Sử dụng email ít hơn

Các CEO cho biết họ dành khoảng 61% thời gian cho việc tương tác trực tiếp và khoảng 24% qua những hình thức điện tử. Dù email là một hình thức giao tiếp hiệu quả, nhưng nó cũng gây lãng phí thời gian.

“Các CEO nên biết rằng phần lớn các email có nội dung về những vấn đề mà họ không cần phải can thiệp và chúng thường kéo họ vào luồng vận hành không có điểm dừng”, Porter và Nohria cho biết.

Họ nên để cho trợ lý phân loại email và giao việc xử lý các vấn đề hàng ngày cho cấp dưới.

Ngoài ra, việc gửi quá nhiều email cũng khiến công việc trở nên kém hiệu quả. “Email từ CEO có thể tạo ra một vòng tròn giao tiếp luẩn quẩn và tạo ra các quy tắc sai lầm, đặc biệt là khi chúng được gửi vào đêm muộn, cuối tuần hoặc vào kỳ nghỉ”.

Không lên lịch trình cho từng phút

Các CEO tham gia khảo sát trung bình dành khoảng 25% thời gian của mình cho các vấn đề phát sinh. Theo Porter và Nohria, điều này rất quan trọng, giúp các CEO có thể luôn sẵn sàng cho những cuộc họp bất ngờ hoặc giải quyết những vấn đề phát sinh lớn.

Giữ tương tác với nhân viên

Các CEO tham gia khảo sát dành khoảng 14% của mình cho các quản lý cấp thấp và khoảng 6% cho các nhân viên bình thường.

“Các CEO phải ở trạng thái có thể tiếp cận được và tìm cách để tương tác một cách có ý nghĩa với nhân viên ở tất cả các cấp độ. Điều này không chỉ giúp họ nắm bắt được điều gì đang diễn ra tại công ty, mà còn giúp họ định hướng cũng như truyền tải các giá trị của tổ chức tới đội ngũ nhân viên”, Porter và Nohria khuyên.

Việc này cũng giúp các CEO hiểu hơn về những vấn đề của nhân viên.

“Quan hệ với nhân viên ở nhiều cấp độ khác nhau giúp các CEO xây dựng niềm tin, uy tín trong mắt nhân viên – điều rất quan trọng trong việc tạo động lựcvà giành được sự ủng hộ của họ”, Porter và Nohria viết.

Dành thời gian cho cuộc sống riêng

Các CEO tham gia khảo sát luôn biết rằng họ cần phải nghỉ ngơi và sinh hoạt lành mạnh. Trung bình họ ngủ khoảng 7 giờ mỗi đêm. Khoảng 9% thời gian (45 phút) ngoài công việc của họ được dành để tập thể dục, thể thao. Các hoạt động ngoài công việc chiếm khoảng 25% (tương đương 6 giờ/ngày) thời gian của họ, trong đó một nửa là cho gia đình.

“Để duy trì cường độ công việc, CEO cần phải hoạt động như cách vận động viên chuyên nghiệp thường làm. Điều đó có nghĩa là phải phân bổ thời gian cho hoạt động chăm sóc sức khỏe và nghỉ ngơi”, Porter và Nohria khuyên.

Trong thời đại công nghệ 4.0 như hiện nay, việc ứng dụng các giải pháp CRM trong quản lý, chăm sóc khách hàng và vận hành doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng. Tính đến thời điểm hiện tại, Getfly đã trở thành đối tác của 1500+ doanh nghiệp, mang đến giải pháp hữu hiệu, giúp tăng doanh số và lượng khách hàng trung thành.

Nguồn: Internet

>> Thói quen khác biệt giữa người giàu và người nghèo

STAY CONNECTED

0FansLike
1,005FollowersFollow
1,070FollowersFollow
1,320SubscribersSubscribe